iPhone6都發(fā)布了，錘子還掙扎在生產(chǎn)線(xiàn)上。羅永浩的“情懷”沒(méi)能戰勝一個(gè)現實(shí)：雖然手機是成熟產(chǎn)品，卻并不是只要采購了全球最好的設計和元器件就可以順利量產(chǎn)。從商業(yè)的角度說(shuō)，老羅忘記了錘子其實(shí)是一次創(chuàng )業(yè)。既然是創(chuàng )業(yè)就還是得遵守“精益”的原則，因為你可能壓根兒不知道你自己不知道什么。

說(shuō)來(lái)說(shuō)去都繞不開(kāi)那個(gè)問(wèn)題：為什么富士康做出了六代蘋(píng)果，卻做不出一代錘子？從這個(gè)問(wèn)題，我們可以延伸討論的絕不僅僅是供應鏈管理，而是中國產(chǎn)品創(chuàng )新能力中缺失的重要一環(huán)。那一環(huán)的名字叫做DFM（design

for manufacturing）——量產(chǎn)可行性設計。

如果說(shuō)創(chuàng )意設計好像風(fēng)箏，扶搖直上，自由自在，那么DFM就像風(fēng)箏線(xiàn)。組成這根線(xiàn)的是材料、功能、裝配工藝、機械/電氣零部件的配合、零部件工藝、質(zhì)量控制以及成本控制。設計的風(fēng)箏可以高飛不墜，恰是靠這根線(xiàn)的收放。所以從設計到產(chǎn)品之間的距離，正好就是一個(gè)DFM的距離。

一個(gè)DFM的距離可以有多遠呢？結構工程師說(shuō)產(chǎn)品外形限制,密封沒(méi)法實(shí)現,散熱肯定做不了；電子工程師說(shuō)外殼上音頻輸出孔的位置要改,否則找不到合適的元器件；塑料零件制造商的工程師說(shuō)外殼設計成這樣,模具結構和動(dòng)作太復雜,沒(méi)法生產(chǎn)；機加工零件的工程師說(shuō)這個(gè)特征是傾斜的,刀具進(jìn)不去,怎么加工；質(zhì)量工程師說(shuō)這個(gè)零件無(wú)法確定基準面,不能測量尺寸；成本工程師說(shuō)設計當初估計不足,額外增加了30%成本……所以這個(gè)距離可能遠到遙不可及。

為了消弭這段距離，蘋(píng)果在其著(zhù)名的工業(yè)設計（ID）團隊之外，還有一支產(chǎn)品設計（PD）團隊。他們?yōu)榱艘桓�手機天線(xiàn)就會(huì )做多套機械結構設計進(jìn)行論證，分別對應不同的材料、工藝、成本、性能以及對工業(yè)設計的沖擊。所有工程結構細節交付給富士康之后，后者只負責整合供應商、安排生產(chǎn)線(xiàn)、制作夾具和工業(yè)機器人等，并且甘愿只賺取較少利潤而規避工程開(kāi)發(fā)的風(fēng)險。仍有大量的工程設計細節問(wèn)題由蘋(píng)果常駐富士康的SQE（品控工程師）們現場(chǎng)解決。一臺iPhone的駐站SQE可達百人。這種做法投入巨大，國內廠(chǎng)商一般不會(huì )用這種方式�，F在你可以大致明白為什么錘子用的是前蘋(píng)果的ID設計師，也一樣找了富士康，卻無(wú)法順利量產(chǎn)了。

文行至此目的并不是說(shuō)要像蘋(píng)果那樣高投入地解決DFM問(wèn)題，而是引起對DFM的重視和再認識。

沈靖先生（現任中國工業(yè)設計研究院創(chuàng )新技術(shù)總監）曾經(jīng)是蘋(píng)果大中華區的資深產(chǎn)品設計師（PD）。在近20年的跨行業(yè)經(jīng)驗中，他見(jiàn)證了中國制造的三個(gè)階梯。第一層就是廉價(jià)“中國制造”階段的來(lái)樣加工；第二層是一味崇尚設計；第三層則是開(kāi)始重視設計與制造的互相促進(jìn)。

改革開(kāi)放30年，中國廠(chǎng)家總算從來(lái)樣加工走到了開(kāi)始自主設計的階段。突然所有人都開(kāi)始談設計，也重視設計了。但領(lǐng)略了設計之美的那些廠(chǎng)家，大概也都多少領(lǐng)教過(guò)類(lèi)似于錘子的量產(chǎn)之痛，最后要么作死，要么被迫接受折中。

需要正名的是，DFM并不是設計的敵人。雖然它可能對設計提出類(lèi)似于“現實(shí)照進(jìn)理想”的約束，但好的DFM是可以為設計做加法的。例如3D打印技術(shù)就是用新技術(shù)豐富了設計手段。又例如DFM對材料、特性、形態(tài)、色彩、裝配方式的跨界運用可以幫助常年從事特定門(mén)類(lèi)的設計師突破雷同化和平庸化的宿命。

但是好的DFM人才奇缺，國內如此，國外也有斷層。在來(lái)樣加工年代中國本土工程師對外商的設計圖紙養成了依賴(lài)性，甘心自我淪落成為技術(shù)翻譯。外資公司的工程師又被定位為協(xié)調員，錄用時(shí)看重英語(yǔ)能力更甚于技術(shù)能力，長(cháng)此以往工作下來(lái)大多現場(chǎng)經(jīng)驗不足。所以好的DFM人才基本上是靠個(gè)人自我驅動(dòng)和個(gè)人積累，頗有點(diǎn)可遇不可求的意思。至于國外，則是因為過(guò)去20年生產(chǎn)大舉轉移到發(fā)展中國家，30到40歲的工程師出現了斷層。

所以DFM是一個(gè)需要被提上議程的創(chuàng )新課題。高效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊通常采用的是ID-PD（工業(yè)設計-產(chǎn)品設計）并行方式。在前期就引入可行性設計，把成本和工藝的限制作為早期決定設計方向的重要依據，而不是放在最后。能夠實(shí)施并行方式設計的基礎是：一是產(chǎn)品設計團隊本身具有足夠的技術(shù)廣度和深度，能夠自主的做出技術(shù)決定；二是產(chǎn)品設計團隊本身深入地參與創(chuàng )意階段，具有開(kāi)闊的思路和技術(shù)上的創(chuàng )新意識；三是產(chǎn)品設計團隊有成熟的供應商體系提供精確的成本信息。

對于像羅永浩一樣懷揣著(zhù)新生代中國制造夢(mèng)想的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是時(shí)候開(kāi)始重新認識DFM，并合理規劃資源了。產(chǎn)品創(chuàng )新僅僅依靠審美、情懷和營(yíng)銷(xiāo)還是拉不動(dòng)的