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      產(chǎn)品展示

      軸承集團公司ERP案例

                                                        某軸承集團公司ERP案例

      員工為何排斥ERP系統,是在真正為企業(yè)著(zhù)想嗎?

        在上ERP之前,廣東某軸承集團有限公司有一套老系統,該系統已經(jīng)運行了9年多的時(shí)間,這套為公司做出過(guò)很多貢獻的系統,卻成為實(shí)施ERP的最大障礙。老系統是廣東某軸承集團有限公司自己的技術(shù)人員開(kāi)發(fā)的,功能很簡(jiǎn)單,各個(gè)部門(mén)的系統相互獨立,信息也不共享,除了能夠取代一些手工操作以外,對整個(gè)公司的管理并沒(méi)有太大的作用。盡管如此,很多部門(mén)卻舍不得棄之而去。ERP剛剛上線(xiàn)的時(shí)候,反對之聲潮水般地涌向信息中心,幾乎讓ERP擱淺。

        最困難的時(shí)候是在2000年8月初,廣東某軸承集團有限公司的ERP已經(jīng)開(kāi)始全面替代老系統,但很多部門(mén)都有抵觸情緒,一些部門(mén)甚至要聯(lián)合倉庫的人員回到老系統。領(lǐng)導滿(mǎn)耳朵都是反對的聲音,如此強烈的反對幾乎讓決策者對ERP失去了信心。他們認為,既然如此,干脆就回到老系統。在這時(shí)候,一位副總決定再給信息中心一次機會(huì ),如果真是不行,則只能回到老系統。那位領(lǐng)導私下對信息部門(mén)的人說(shuō),現在到了“短兵相接勇者勝”的時(shí)刻,ERP能不能成功就看這一搏。

        為了找到ERP推不下去的真正原因,公司召開(kāi)了一次會(huì )議,盡管這樣的會(huì )議在公司上上下下各個(gè)部門(mén)不知道開(kāi)了多少次,但這一回是一次轉機。會(huì )議上,一邊坐著(zhù)反對使用ERP的部門(mén),另一邊是信息中心的人員,裁判是決策領(lǐng)導。領(lǐng)導讓反對的一方詳細說(shuō)明不愿意使用ERP的原因,然后由信息中心的人找出解決的辦法。反對的一方列出了很多理由,但是幾乎所有的問(wèn)題都集中在新系統的操作習慣上,抱怨無(wú)非是操作過(guò)于復雜,或者與以前的操作流程差別太大,最后連領(lǐng)導也覺(jué)得實(shí)際上沒(méi)有原則性的問(wèn)題存在。為了徹底做到讓反對者無(wú)話(huà)可說(shuō),信息中心的人承諾,只要不涉及到流程,所有操作上的問(wèn)題都可以改,而且第一天提出,第二天早上一定改好。為了實(shí)現這個(gè)承諾,整整半個(gè)月,信息中心的人員每天工作到深夜,沒(méi)有休息日,白天吃盒飯對付,為了防止員工生病,信息中心的領(lǐng)導都不讓開(kāi)空調。半個(gè)月后,信息中心硬是把各個(gè)部門(mén)提出的反對意見(jiàn)一個(gè)一個(gè)解決掉了,而這時(shí)信息中心的人卻都病倒了。


      軸承ERP

      軸承行業(yè)ERP案例

      億恒

      ERP背水一戰,能否能獲得新轉機?



        經(jīng)過(guò)了這段艱難的日子之后,信息中心逐漸在這場(chǎng)交鋒中獲得了有利的位置,決策層領(lǐng)導也越來(lái)越堅定了實(shí)施ERP的決心。為了防止反對力量再次襲來(lái),公司的董事及副總經(jīng)理程恩明提出了“誰(shuí)擋道,誰(shuí)下崗,誰(shuí)不理解,誰(shuí)調離”的強硬制度,為信息部門(mén)推動(dòng)ERP掃清了不少障礙。

        現在回想起來(lái),某軸承集團公司的有關(guān)負責人認為,實(shí)施ERP如同一場(chǎng)戰斗,是新、舊管理的較量。從表面上看,阻礙ERP的好像是一些無(wú)關(guān)緊要的小問(wèn)題,盡管這些問(wèn)題確實(shí)在某種程度上給操作人員帶來(lái)了不方便,但如此強烈的抵觸顯然有更深層次的原因。ERP的實(shí)施使管理有了一個(gè)大的飛躍,管理效率的提高對于公司一些人來(lái)說(shuō)卻是個(gè)威脅,意味著(zhù)一些人的位置將會(huì )失去。更重要的是,ERP使操作完全透明化,過(guò)去管理上的©洞為某些投機者提供了暗箱操作的溫床.而現在這一切將一去不復返,所以他們要抵抗。

        由此看來(lái),中國的ERP實(shí)施注定要在斗爭中進(jìn)行,這與ERP本身沒(méi)有關(guān)系,只不過(guò)是ERP引發(fā)了企業(yè)的管理革新,而這樣的革新本應該在此之前就進(jìn)行完畢。由于中國企業(yè)非常復雜,這場(chǎng)革新就變得異常艱難,真正的斗爭是在革新與否中展開(kāi)的,ERP成功與否只是外在的表象,是斗爭的結果而已。試想在廣東某軸承集團有限公司,如果沒(méi)有領(lǐng)導給信息部門(mén)一個(gè)月的時(shí)間,如果沒(méi)有信息部門(mén)不懈的努力,如果信息部門(mén)沒(méi)有很強的開(kāi)發(fā)能力等,廣東某軸承集團有限公司的ERP會(huì )以失敗告終。而中國多數的企業(yè)不具備如此之多條件的組合,這應該就是今天很多企業(yè)ERP沒(méi)有真正用起來(lái)的原因所在。

        既然如此,很多企業(yè)實(shí)施ERP不成功的原因就不能都歸咎于軟件,企業(yè)首先得從自己找毛病。


      ERP為企業(yè)開(kāi)創(chuàng )-億恒ERP



            一年多來(lái),某軸承集團公司ERP項目許多功能模塊實(shí)施成果已經(jīng)在財務(wù)、生產(chǎn)、庫存及銷(xiāo)售等管理方面得到了體現,使公司在企業(yè)管理領(lǐng)域前進(jìn)了一大步,也為企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中取勝提供了有效保證。2000年廣東某軸承集團有限公司取得了較好的經(jīng)濟效益,工業(yè)總產(chǎn)值同1999年相比增長(cháng)了6.6%,利潤總額增長(cháng)了15.7%,百元產(chǎn)值成本降低了6.78元,并開(kāi)發(fā)出了新產(chǎn)品300多種,取得這些成績(jì),ERP功不可沒(méi)。

        軸承ERP的實(shí)施徹底解決了廣東某軸承集團有限公司“信息孤島”現象,實(shí)現了企業(yè)內外資源及信息的充分共享,從整體上提高了企業(yè)對市場(chǎng)迅速作出反應的能力。實(shí)施ERP后,企業(yè)所有常規產(chǎn)品和新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)參數實(shí)行統一標準化管理,減少了數據冗余,增加了信息的準確化、標準化和集成化。ERP的實(shí)施規范和細化了倉庫管理,有效控制了各類(lèi)庫存資源,提高了對客戶(hù)的服務(wù)質(zhì)量,而且對促進(jìn)企業(yè)的管理創(chuàng )新,對加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度也有很大的幫助。

        某軸承集團公司實(shí)施ERP并非一帆風(fēng)順。這一點(diǎn)記者到廣東某軸承集團有限公司采訪(fǎng)的時(shí)候,處處都可以感受到。盡管聽(tīng)到的和看到的都是成功之后的喜悅,但被采訪(fǎng)的.很多人回想起經(jīng)歷的風(fēng)雨時(shí),還心有余悸。


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